Receitas tradicionais

Yum revela estratégias de crescimento

Yum revela estratégias de crescimento

Funcionários da Yum! Brands Inc. permaneceu otimista sobre as perspectivas de lucro e expansão de novas unidades da gigante do serviço rápido, mesmo tendo que administrar ventos contrários significativos durante o terceiro trimestre encerrado em 8 de setembro.

O tráfego diminuiu na China e uma mudança de calendário cortou as vendas nos mercados emergentes da empresa, mas o crescimento de novas unidades vai acelerar na China e em outras regiões, já que a Yum continua confiante em seus modelos de negócios e histórico de lucratividade, disseram os executivos.

Melhorar as margens e as vendas flutuantes nas mesmas lojas nos Estados Unidos para as marcas Taco Bell, Pizza Hut e KFC também deixaram os funcionários da Yum otimistas para o crescimento contínuo dos lucros.

Capitalizando na China

Apesar da queda de 1% do tráfego na China no terceiro trimestre, a Yum ainda conseguiu aumentar as vendas nas mesmas lojas naquele mercado de 4.000 unidades em 6%. O executivo-chefe David Novak observou que a divisão enfrentou comparações difíceis em relação ao ano anterior de crescimento de 19% nas vendas nas mesmas lojas e crescimento de tráfego de 27%.

Embora a economia chinesa esteja crescendo mais lentamente do que o ritmo torrencial da última década, a perspectiva de longo prazo de Yum não está mudando "nem um pouco", disse ele.

“A grande notícia são as velhas, francamente: somos capazes de capitalizar na China mais do que qualquer empresa no mundo”, disse Novak. “Teremos nossos altos e baixos, mas sempre ficarei feliz em acordar todos os dias e saber que temos a posição que temos na China.”

Na verdade, a Yum disse que está a caminho de abrir mais de 750 restaurantes na China este ano, marcando a segunda aceleração da empresa em relação à orientação anterior de 600 aberturas para 2012. Pelo menos 150 desses novos restaurantes seriam Pizza Hut Casual Dining, que está prestes a fazer sua primeira investida significativa no interior da China.

“Dado o desenvolvimento de nossa nova unidade, dependeremos menos do crescimento das vendas nas mesmas lojas [nos próximos anos] para atingir nossas metas de crescimento de lucro de 15 por cento”, disse o diretor financeiro Pat Grismer.

Mas Novak disse que a Yum não crescerá mais rápido do que sua lucratividade ou pessoal permitiriam, citando como exemplo a abordagem conservadora que a Pizza Hut Casual Dining adotou na China há vários anos. A lucratividade havia diminuído na Pizza Hut, então, em vez de avançar nas cidades Tier-3 a Tier-5, a marca interrompeu a expansão e se voltou para o desenvolvimento de cardápios, adicionando novos produtos e um cardápio de valor.

“As transações e os lucros dispararam e nós expandimos”, disse ele. “Estamos confiantes de que estamos expandindo os negócios da maneira certa. Entramos este ano com uma projeção de 600 vagas. Porque? Porque você não cresce mais rápido do que precisa. Não estamos tentando ser heróis; estamos tentando construir um negócio heróico. ”

Construindo impulso nos EUA

A Yum buscaria continuar a eficiência da cadeia de suprimentos e a alavancagem das vendas nas mesmas lojas, que levaram a uma melhora de 4,6 por cento nas margens dos restaurantes no terceiro trimestre, disseram as autoridades. As vendas nas mesmas lojas no terceiro trimestre aumentaram 7% na Taco Bell, 6% na Pizza Hut e 4% na KFC, informou a empresa.

O presidente da Yum, Rick Carucci, chamou a Taco Bell de catalisador do ressurgente desempenho da Yum nos Estados Unidos este ano, em grande parte com base na força de seus dois grandes lançamentos de produtos, Doritos Locos Tacos e Cantina Bell. Esses produtos representaram 7% e 5%, respectivamente, do mix de vendas da Taco Bell no trimestre.


Observações preparadas:

Bom dia e bem-vindo ao Primeiro Trimestre de 2021 Yum! Teleconferência sobre os lucros da Brands Incorporated. [Instruções do operador] Observe que este evento está sendo gravado.

Agora, gostaria de passar a palavra a Gavin Felder, Diretor de Estratégia e Diretor Interino de Relações com Investidores. Por favor, vá em frente.

Gavin Felder -- Diretor de Estratégia e Diretor Interino de Relações com Investidores

Obrigado, operadora. Bom dia a todos e obrigado por se juntar a nós. Em nossa ligação hoje estão David Gibbs, nosso CEO Chris Turner, nosso diretor financeiro e Dave Russell, nosso vice-presidente sênior e controlador corporativo. Após as observações de David e Chris, abriremos a chamada para perguntas.

Antes de começarmos, gostaria de lembrar que esta teleconferência inclui declarações prospectivas. As declarações prospectivas estão sujeitas a eventos futuros e incertezas que fazem com que nossos resultados reais sejam materialmente diferentes dessas declarações. Faremos o nosso melhor para fornecer nosso pensamento atual sobre o impacto da pandemia COVID-19 em nossos negócios, mas, obviamente, esta situação é completamente sem precedentes e está em evolução. Portanto, quaisquer observações prospectivas devem ser consideradas à luz da incerteza quanto à gravidade e duração da pandemia e as variáveis ​​que serão impactadas como resultado. Todas as declarações prospectivas são feitas apenas na data deste anúncio e devem ser consideradas em conjunto com as declarações cautelares em nosso release de resultados e os fatores de risco incluídos em nossos arquivos junto à SEC.

Além disso, consulte nossos comunicados de renda e seções relevantes de nossos arquivos junto à SEC para encontrar divulgações e reconciliações de medidas financeiras não-GAAP que podem ser usadas na teleconferência de hoje.

Observe o seguinte em relação à nossa base de apresentação: todos os resultados de vendas do sistema excluem o impacto dos números do crescimento do lucro operacional em moeda estrangeira excluem o impacto da moeda estrangeira e itens especiais. Todos os números de crescimento das vendas nas mesmas lojas de dois anos são calculados usando o método geométrico . Para obter mais informações sobre nosso calendário de relatórios para cada mercado, visite a seção Relatórios Financeiros de nosso site.

Estamos transmitindo esta teleconferência por meio de nosso website. Esta chamada também está sendo gravada e estará disponível para reprodução. Informamos que, se você fizer uma pergunta, ela será incluída em nossa conferência ao vivo e em qualquer uso futuro da gravação. Gostaríamos de informá-lo sobre o futuro Yum! eventos do investidor e o seguinte: divulgações relativas à dívida em aberto em nossa estrutura de capital do Grupo Restrito serão fornecidas no momento da apresentação do Formulário 10-Q, os resultados do segundo trimestre serão divulgados em 29 de julho de 2021, com a teleconferência no mesmo dia finalmente, estaremos hospedando um Virtual KFC Global Investor Day na terça-feira, 25 de maio de 2021, disponível via webcast em nosso website. Fique ligado para mais detalhes.

Agora, gostaria de passar a palavra ao Sr. David Gibbs.

David Gibbs -- CEO

Obrigado, Gavin, e bom dia a todos. Tivemos um forte início de 2021 com sólidos resultados de vendas nas mesmas lojas em uma base de dois anos e um aumento significativo no desenvolvimento de unidades. Este desempenho é uma prova do incrível foco e dedicação de nossas equipes de restaurantes, franqueados e líderes de lojas em todo o mundo que estão superando os desafios apresentados pela pandemia para desbloquear novas áreas de crescimento, como digital e fora do local, ao mesmo tempo em que colocamos as necessidades de nossos clientes e comunidades locais em primeiro lugar. Sempre acreditei que nosso sucesso virá de nos apoiar em nossa força central e construir novas capacidades que aumentem nossa capacidade de crescer e a maneira como nossos negócios navegaram no COVID-19 apenas reforçou essa crença. Essa mentalidade se reflete em nossa estrutura de Receita para o crescimento e o bem, que protegeu com sucesso nossa estratégia e continuará a servir como nossa estrela do norte.

Os destaques de nossa receita são a força única como empresa, notadamente nossas marcas icônicas, nossa escala global incomparável, nossa rede diversificada de franqueados altamente capazes e bem capitalizados e nossa cultura e talento incomparáveis. Hoje, discutiremos nosso desempenho do primeiro trimestre sob as lentes desta estrutura e os impulsionadores de crescimento que a sustentam. E destacaremos as áreas específicas onde introduzimos novos recursos enquanto olhamos para o futuro. Abordarei dois impulsionadores de crescimento, ou seja, marcas relevantes, fáceis e distintas ou R.E.D. para resumir, e cultura e talento incomparáveis. Em seguida, Chris compartilhará mais detalhes de nossos resultados do primeiro trimestre, nossa capacidade operacional incomparável e impulsionadores de crescimento do Bold Restaurant Development e nossa forte liquidez e posição de balanço patrimonial.

Vou começar com alguns destaques do primeiro trimestre. No primeiro trimestre, a Yum! as vendas de sistemas cresceram 11%, impulsionadas pelo crescimento de vendas mesmas lojas de 9% e pela adição de 435 novas unidades líquidas durante o trimestre. É importante ressaltar que as vendas mesmas lojas cresceram 2% em uma base de dois anos, o que inclui o impacto de quase 900 ou cerca de 2% de nossas lojas sendo temporariamente fechadas devido à COVID no final do primeiro trimestre de 2021. Isso foi impulsionado por fortes vendas desempenho na América do Norte, Reino Unido, Austrália e Japão, com alguma compensação das restrições comerciais relacionadas ao COVID em partes da Ásia e da Europa. Notavelmente, todas as nossas quatro marcas tiveram um recorde de vendas semanais por restaurante nos EUA, pelo menos uma vez durante o trimestre e estou muito animado que, em uma base de dois anos, nossas vendas gerais nas mesmas lojas nos EUA aumentaram 10% . É importante ressaltar que cada uma de nossas marcas experimentou um crescimento positivo nas vendas nas mesmas lojas em uma base global em lojas abertas e em operação durante o primeiro trimestre. Este é um grande indicador da força e amplitude de nossa recuperação.

O principal foco de nossas equipes foi a aceleração contínua de nossas iniciativas digitais e de tecnologia em todo o mundo, todas voltadas para fornecer aos clientes maneiras novas e contínuas de acessar nossas marcas. A entrega tem sido uma parte significativa da estratégia e agora temos mais de 39.000 restaurantes oferecendo entrega, o que representa um aumento de 16% ano a ano, impulsionado pela expansão de parcerias com agregadores e investimento contínuo em nossos próprios canais de marca. Tivemos outro trimestre recorde de vendas de sistema digital, com mais de US $ 5 bilhões, um aumento de cerca de 45% em relação ao ano anterior.

Agora, vamos falar sobre nossas quatro marcas, começando com a divisão KFC, que responde por aproximadamente 48% de nosso lucro operacional divisionário. As vendas do sistema no primeiro trimestre cresceram 11%, impulsionadas pelo crescimento das vendas mesmas lojas de 8% e pelo crescimento da unidade de 4%. Para a divisão, as vendas mesmas lojas do primeiro trimestre ficaram estáveis ​​em uma base de dois anos, o que inclui o impacto de cerca de 1% de nossas lojas sendo temporariamente fechadas no final do primeiro trimestre de 2021. Globalmente, o mix de vendas digitais da KFC atingiu um recorde de 43% durante o trimestre, impulsionado pela rápida expansão da entrega, clique e receba e a introdução de novas opções de pedido de canal.

Na KFC International, as vendas mesmas lojas cresceram 7% no trimestre. As vendas nas mesmas lojas caíram 2% em uma base de dois anos, o que inclui o impacto de cerca de 2% de nossas lojas sendo temporariamente fechadas no final do 1T '21. Continuamos a ver força no Reino Unido, Austrália, Canadá e Japão durante o trimestre e vimos resultados encorajadores no Oriente Médio, México e África. Cada um desses mercados teve um desempenho bem acima dos níveis de vendas de 2019 devido às suas capacidades externas, força digital e lançamentos de produtos impressionantes, como a caixa Share no Japão e a promoção Noites de frango no México.

Em seguida, na KFC US, continuamos a ver vendas nas mesmas lojas positivas, com crescimento de 14% no primeiro trimestre. É importante ressaltar que as vendas nas mesmas lojas cresceram 11% em dois anos, graças a todo o trabalho árduo da equipe na construção de canais de vendas adicionais e no crescimento do negócio principal, ao mesmo tempo em que adicionava inovações de produtos hiper-relevantes, como o novo sanduíche de frango. Nosso sanduíche está tendo um desempenho duas vezes maior que o de nossos lançamentos anteriores de sanduíche nos Estados Unidos e todas as indicações iniciais são de que é altamente incremental, os clientes estão adorando o produto e voltando com mais frequência para obtê-lo. Na verdade, ao entrarmos no segundo trimestre, a demanda pelo novo sanduíche tem sido tão forte que, juntamente com o aperto geral na oferta doméstica de frango, nosso principal desafio tem sido acompanhar essa demanda.

Passando para a Pizza Hut, que responde por aproximadamente 17% [Fonética] de nosso lucro operacional divisionário. A divisão relatou um crescimento de vendas de sistema no primeiro trimestre de 7%, impulsionado por 12% de crescimento de vendas mesmas lojas e uma queda de 4% em unidades. As vendas nas mesmas lojas globais do primeiro trimestre caíram 1% em uma base de dois anos, o que inclui o impacto de cerca de 3% de nossas lojas sendo temporariamente fechadas no final do primeiro trimestre de 2021. No geral, as vendas nas mesmas lojas da Pizza Hut International cresceram 8% . As vendas nas mesmas lojas caíram 7% em uma base de dois anos, o que inclui o impacto de 3% de nossas lojas sendo temporariamente fechadas no final do primeiro trimestre de 2021. Importante, o canal fora das instalações atingiu um crescimento de 10% nas vendas nas mesmas lojas para o trimestre. Semelhante ao KFC, nossos mercados desenvolvidos com alta capacidade externa, força digital e produtos interessantes continuaram a ter um bom desempenho.

A Pizza Hut US teve outro trimestre estelar, entregando 23% de crescimento de vendas mesmas lojas no canal externo, com crescimento total de vendas mesmas lojas de 16%. Em geral, as vendas nas mesmas lojas cresceram 8% em uma base de dois anos, o que inclui o impacto de 3% de nossas lojas sendo temporariamente fechadas no final do primeiro trimestre de 2021 e foi impulsionado por uma combinação de valor atraente com uma oferta de fabricante de sabor de US $ 10 e inovação líder da categoria com o lançamento da pizza única no estilo Detroit e a reinicialização de nossa icônica Pizza de Crosta Recheada.

Quanto à Taco Bell, que responde por aproximadamente 36% do nosso lucro operacional divisionário, as vendas do sistema Q1 cresceram 11%, impulsionadas por um crescimento de vendas mesmas lojas de 9% e de 1% por unidade. Para a divisão, as vendas mesmas lojas do primeiro trimestre cresceram 10% em uma base de dois anos. O trimestre começou com o retorno das Batatas Fritas Nacho, desta vez oferecidas na Caixa de Batatas Fritas Nacho de $ 5. Também apresentamos nosso primeiro lançamento de produto digital com a caixa de US $ 5 para construir seus próprios desejos, disponível exclusivamente no aplicativo ou na web da Taco Bell, que gerou um aumento significativo no número de membros de fidelidade durante o trimestre.

E, por fim, nossa mais nova marca, a Habit Burger Grill, apresentou crescimento de vendas mesmas lojas de 13% e crescimento de unidades de 6% no trimestre. As vendas mesmas lojas do primeiro trimestre cresceram 3% em uma base de dois anos, o que inclui o impacto de cerca de 2% de nossas lojas que foram temporariamente fechadas no final do primeiro trimestre de 2021. Introduzimos nosso novo Patty Melt e nosso crescimento de vendas foi auxiliado pela redução das restrições governamentais e do estímulo governamental. Felizmente, as vendas digitais continuam a misturar acima de 40%, mesmo com a reabertura dos refeitórios e vimos uma melhoria constante no canal de jantar ao longo do trimestre.

Passe para a receita para o crescimento, começando com R.E.D. marcas. Ter quatro marcas em mais de 50.000 restaurantes nos fornece uma plataforma invejável para entender como os consumidores estão se comportando em todos os cantos do mundo e usar esse conhecimento para capturar o crescimento futuro em nossas vendas durante a noite e em nossas marcas ao longo do tempo. Em alguns casos, isso significa fortalecer nossa capacidade de aumentar as vendas em um ritmo mais rápido e trazer fortes talentos diversificados em tecnologia. É com isso em mente que ficamos entusiasmados em fechar duas aquisições estratégicas durante o trimestre, sendo a Kvantum Inc. e a Tictuk Technologies. Kvantum é um verdadeiro inovador em otimização de marketing com um histórico comprovado de agregar valor significativo ao permitir decisões baseadas em dados para impulsionar o retorno sobre os dólares de publicidade e o aumento das vendas. Vimos melhorias materiais na eficiência de gastos com marketing e no crescimento das vendas nas mesmas lojas em nossos negócios fora das instalações da Pizza Hut UK e Pizza Hut Taiwan como resultado do aproveitamento de seu kit de ferramentas. E no final do ano passado, tanto a Taco Bell US quanto a KFC US contrataram os serviços da Kvantum em calendário de marketing e otimização de mix.

O Tictuk apresenta uma oportunidade empolgante de expandir o acesso, fornecendo ordenação sem atrito por meio de texto, mídia social e outros canais de conversação, literalmente, com apenas alguns cliques. Implementamos sua plataforma em aproximadamente 900 restaurantes KFC, Pizza Hut e Taco Bell em 35 países fora dos Estados Unidos e estamos entusiasmados com a agilidade e a obsessão do cliente pela equipe da Tictuk. Na verdade, temos vários exemplos de clientes concluindo pedidos na plataforma Tictuk em menos de 10 segundos, uma experiência verdadeiramente perfeita. Além de melhorar as capacidades, o que mais me entusiasma nessas aquisições são as equipes alinhadas culturalmente de alta qualidade que trouxemos para nossa organização global. Esta é uma transição perfeita para nossa cultura incomparável e impulsionador de crescimento de talentos.

Dado o ambiente em que operamos, tivemos que encontrar novas maneiras de nos conectar com as pessoas em nosso vasto negócio global. Uma maneira de fazer isso é por meio de visitas virtuais ao mercado, em que praticamente percorremos um restaurante e nos conectamos com os membros da equipe. A equipe de liderança e eu participamos de quatro visitas ao mercado virtual durante o trimestre na Pizza Hut Japão, KFC Ásia, Taco Bell US na Times Square e KFC África. Cada um de nós saiu dessas reuniões com energia e orgulho de como nossas marcas são representadas em todo o mundo e das pessoas incríveis que fazem tudo acontecer.

Aqui, também quero destacar duas ações-chave que estamos realizando para dar vida à nossa Receita para o Crescimento e o Bem. Na frente de equidade e inclusão nos EUA, estamos realizando ações tangíveis para representar as diversas comunidades onde operamos, aumentando os funcionários e líderes Black e Latinx em nossas funções de gestão corporativa e de restaurantes. Como parte desse esforço, temos orgulho da parceria com a OneTen, uma coalizão de empresas líderes que se unem para aprimorar, contratar e promover 1 milhão de negros na América nos próximos 10 anos. Essas ações avançam nossa iniciativa de oportunidade de desbloqueio global nos Estados Unidos e estamos ansiosos para trabalhar ao lado da comunidade de empresas da OneTen, bem como de nossos franqueados, para aumentar o patrimônio e a oportunidade.

Finalmente, como parte de nossa estratégia mais ampla para enfrentar as mudanças climáticas, no início desta semana, anunciamos nossa promessa de atingir zero emissões líquidas de gases de efeito estufa até 2050 com uma meta baseada na ciência para reduzir as emissões em quase 50% em nossa cadeia de suprimentos e restaurantes até 2030 em parceria com nossos franqueados, fornecedores e produtores. Esta é uma questão extremamente importante para nós, nossos clientes e outras partes interessadas, e estou orgulhoso de nosso progresso contínuo neste espaço.

Para finalizar, estou encorajado pelo ímpeto em nossos negócios enquanto executamos nossa Receita para o Crescimento e o Bem, para nos prepararmos para o próximo capítulo de crescimento. Embora COVID continue a impactar muitas geografias e tornar nosso caminho geral de recuperação desigual, acredito que com nossas marcas icônicas, talento de classe mundial, cultura inclusiva e sistema de franquia saudável, estamos prontos para entrar em um mundo pós-COVID ainda mais forte.

Com isso, Chris, é com você.

Chris Turner -- Diretor financeiro

Obrigado, David, e bom dia a todos. Hoje, discutirei nossos resultados do primeiro trimestre, nossa capacidade operacional incomparável e ousados ​​impulsionadores de crescimento do desenvolvimento de restaurantes e nossa forte liquidez e posição de balanço patrimonial.

Para começar, vamos discutir o primeiro trimestre. Como David mencionou, no geral a Yum! as vendas de sistemas cresceram 11%, impulsionadas por um crescimento de vendas mesmas lojas de 9% e um crescimento de unidade de 1%. Em uma base de dois anos, as vendas mesmas lojas cresceram 2%, o que inclui o impacto negativo de cerca de 2% de nossas lojas sendo temporariamente fechadas devido à COVID no final do primeiro trimestre de 2021. EPS, excluindo itens especiais, foi de $ 1,07, representando um aumento de 67% em comparação com ex EPS especial de

Participantes da chamada:

Gavin Felder -- Diretor de Estratégia e Diretor Interino de Relações com Investidores

David Gibbs -- CEO

Chris Turner -- Diretor financeiro

David Palmer -- Evercore ISI - Analista

John Glass -- Morgan Stanley - Analista

Dennis Geiger -- UBS - Analista

David Tarantino -- Robert W. Baird & amp Co. - Analista

John Ivankoe -- J.P. Morgan - Analista

Jon Tower -- Wells Fargo Securities - Analista

Brian Bittner -- Oppenheimer & amp Co. - Analista

Sara Senatore -- Sanford C. Bernstein & amp Co. - Analista

.64 no primeiro trimestre de 2020.

O lucro operacional principal cresceu 33% no primeiro trimestre. Esse desempenho é atribuível a um crescimento estelar de vendas nas mesmas lojas em vários mercados desenvolvidos na KFC, a combinação de fortes vendas e crescimento da margem do restaurante na Taco Bell e um benefício ano a ano associado a reservas para contas a receber de franqueados.

Agora irei fornecer algumas cores adicionais em vários itens. Começando com a Taco Bell, tivemos outro trimestre impressionante de lucratividade, onde as margens dos restaurantes da empresa foram de 24,1%, representando um aumento de 1,7% em relação ao ano anterior. Conforme mencionamos em teleconferências anteriores, esperamos que essas margens voltem mais perto dos níveis históricos no final deste ano, conforme as médias dos cheques se normalizem, o clientelismo dos restaurantes aumente e ajustemos os níveis de pessoal em nossos restaurantes como resultado.

Durante o primeiro trimestre, continuamos a ver recuperações de valores em atraso na KFC International e Pizza Hut US. Essas recuperações resultaram em um benefício líquido de US $ 6 milhões para o lucro operacional relacionado à inadimplência durante o trimestre, representando uma tendência de US $ 34 milhões ano a ano para o crescimento do lucro operacional, uma vez que reduzimos US $ 28 milhões de despesas no primeiro trimestre de 2020. Enquanto encerramos 2020 com $ 12 milhões de despesas com dívidas incobráveis ​​no ano inteiro, tivemos grandes oscilações trimestrais no ano passado devido à COVID. Como tal, esperamos que o crescimento do lucro operacional ano a ano continue a ser impactado, uma vez que reduzimos a despesa de inadimplência de $ 13 milhões no segundo trimestre e a recuperação de dívidas inadimplentes de $ 21 milhões e $ 8 milhões no terceiro e quarto trimestre, respectivamente. Embora seja difícil prever, neste ponto, não esperamos que a inadimplência afete significativamente nosso crescimento de lucro operacional ano a ano em uma base anual.

Mais importante ainda, nossos franqueados geralmente possuem sólidos fundamentos financeiros, apesar das incertezas causadas pela COVID. Recentemente, concluímos a reestruturação de nosso maior franqueado da Pizza Hut nos Estados Unidos, a NPC, que resultou na entrada do Flynn Restaurant Group para a família Pizza Hut. Acreditamos que nossos franqueados estão bem posicionados para fazer parceria conosco enquanto procuramos acelerar a saída do COVID.

As despesas gerais e administrativas foram de US $ 206 milhões. Ainda esperamos que o cronograma do ano inteiro de 2021 G & ampA seja ponderado como tem sido historicamente. E estimamos que nossas despesas gerais e administrativas consolidadas serão ligeiramente inferiores a US $ 1 bilhão para todo o ano de 2021. Nosso compromisso de ser uma empresa de crescimento eficiente que aproveita os custos fixos e utiliza nossa escala única permanece inalterado e esperamos que nosso índice de despesas gerais e administrativas retroceda em direção à nossa meta histórica à medida que o crescimento sustentado é retomado.

A despesa com juros foi de aproximadamente US $ 131 milhões, um aumento de 11%, em comparação com o primeiro trimestre de 2020, impulsionada por baixas de custos históricos de emissão de dívida e outros custos de financiamento não recorrentes associados ao refinanciamento do primeiro trimestre.

As despesas de capital, líquidas de receitas de refranchising, foram de $ 25 milhões no trimestre. Conforme mencionamos em nossa última teleconferência de resultados, acreditamos que cerca de US $ 250 milhões em capex bruto anual equilibra adequadamente as necessidades inerentes do negócio com oportunidades de investir em iniciativas de tecnologia e desenvolvimento estratégico de lojas de patrimônio. Ainda prevemos pelo menos US $ 50 milhões em receitas anuais de refranchising, o que financiará os investimentos da loja de ações estratégicas. Como um lembrete, para 2021, podemos ser um pouco mais altos do que o valor de capex bruto de $ 250 milhões para compensar os gastos com reparos, manutenção e remodelações atrasadas devido à COVID, bem como desenvolvimento estratégico seletivo nos EUA, principalmente para o Habit Burger Grill , para os quais os recursos da refranquia podem não ser totalmente realizados este ano.

Agora, vamos ao nosso driver de crescimento de capacidade operacional incomparável. Com muitas de nossas vendas agora passando por canais externos, nossas equipes de operações têm se concentrado em fornecer uma experiência rápida e agradável para os clientes. Como resultado, o KFC US melhorou sua velocidade de drive-thru em quase 15 segundos no trimestre em relação ao ano passado. E a Taco Bell US entregou sua velocidade média de drive-thru mais rápida em oito anos, enquanto atendia a surpreendentes 17 milhões de carros em comparação com o mesmo trimestre do ano passado. É importante ressaltar que um terço desses carros adicionais atendidos eram pedidos digitais, que normalmente carregam um valor de cheque mais alto, sem mencionar uma experiência do cliente otimizada.

Além disso, continuamos a fazer progressos tangíveis no dimensionamento de nossa plataforma de tecnologia interna. Durante o trimestre, implementamos a solução de pedidos de coleta e entrega em todos os restaurantes KFC dos EUA, incluindo o lançamento de nosso primeiro aplicativo KFC personalizado. Os primeiros sinais são altamente encorajadores e isso nos dá confiança enquanto procuramos otimizar e dimensionar ainda mais a plataforma.

Agora, passando para o Desenvolvimento de restaurantes Bold. Durante o primeiro trimestre, abrimos 660 restaurantes e fechamos 225, resultando em 435 novas unidades líquidas. Mais notavelmente, KFC entregou um crescimento de unidade de 4% com força na China, Índia, Rússia e Tailândia. Na Pizza Hut, tivemos o prazer de adicionar 71 novas unidades líquidas, refletindo uma trajetória positiva após os deslocamentos e fechamentos relacionados ao COVID do ano passado. Ainda temos mais trabalho a fazer e haverá instabilidade relacionada à incerteza da COVID e nossa transição contínua para um estado mais moderno, mas somos encorajados pela economia de unidade forte em muitos mercados e nossa base de franquia global resiliente.

Também temos o orgulho de anunciar que, logo após o final do trimestre, abrimos nosso primeiro Taco Bell na Malásia. Este não foi apenas o 31º mercado internacional em que a Taco Bell entrou, mas foi a primeira entrada no mercado onde todos os programas de treinamento e lançamento foram realizados virtualmente. Um verdadeiro avanço da incrível equipe da Taco Bell Asia. No geral, estamos satisfeitos com o ímpeto no final de 2020 e no início de 2021 e isso aumenta nossa confiança de que podemos retornar ao crescimento anual da unidade de 4% mais cedo ou mais tarde. Em 2021, estamos otimistas de que atingiremos um crescimento de unidade de pelo menos 3%.

Agora, para uma atualização sobre nosso balanço patrimonial e posição de liquidez, bem como nossas últimas reflexões sobre estrutura de capital e prioridades para alocação de capital. Primeiro, encerramos o primeiro trimestre com dinheiro e equivalentes a aproximadamente US $ 560 milhões, excluindo dinheiro restrito. A alavancagem líquida consolidada foi de 4,9 vezes, o que nos leva ao nosso objetivo de aproximadamente 5 vezes. Em segundo lugar, recompramos 2,6 milhões de ações, totalizando $ 275 milhões a um preço médio por ação de $ 106.

Terceiro, executamos uma série de transações que adicionaram resiliência ao nosso negócio, equilibrando liquidez, flexibilidade e custo. Durante o trimestre, alteramos e estendemos nossa linha de crédito e refinanciamos nossos empréstimos a prazo. Também cobramos um novo Yum! Brands, Inc., título da holding, que fechou em 1º de abril, após o final do trimestre. Os recursos desse novo título, que traz um cupom de 4,625% e vence em 2032, serão usados ​​para pagar $ 1,05 bilhão de 5,25% das notas restritas do Grupo com vencimento em 2026, que pretendemos retirar no final do segundo trimestre. Todas combinadas, as transações foram neutras em termos de alavancagem e, o que é importante, nos permitiram aumentar a liquidez, reduzir os juros no futuro e estender os vencimentos. Como sempre, continuaremos buscando oportunidades para otimizar ainda mais nossa estrutura de capital de acordo com as condições de mercado e negócios.

Por fim, nossas prioridades de capital permanecem inalteradas, investir no negócio, manter um balanço patrimonial saudável, pagar dividendos competitivos e retornar o excesso de fluxo de caixa aos acionistas por meio de recompras.

Com isso, operadora, estamos prontos para esclarecer qualquer dúvida.


A Yum intensifica a transformação com novos negócios de tecnologia. Como eles impactarão o marketing?

Tendências mais amplas na categoria QSR e mudanças nos hábitos de consumo de mídia podem anunciar um foco maior no marketing de desempenho, sugerem os especialistas.

Mudanças estão em andamento na Yum Brands quando o proprietário da KFC, Taco Bell e Pizza Hut põe o pé no acelerador em uma estratégia de transformação que se tornou mais urgente devido às necessidades impulsionadas pela pandemia do coronavírus.

No último trimestre, a empresa fez duas aquisições - a unidade de inteligência artificial (AI) da empresa de marketing de desempenho Kvantum e a desenvolvedora de comércio conversacional Tictuk Technologies - que demonstram o desejo de centrar mais negócios em e-commerce e dados e análises. Esses negócios, combinados com a recente mudança de liderança, sugerem que a gigante dos restaurantes poderia reinventar aspectos de seu marketing de acordo com uma nova visão digital em primeiro lugar. As vendas digitais em todo o portfólio da Yum alcançaram um recorde de US $ 17 bilhões em 2020, um aumento de cerca de 45% com relação ao ano anterior.

"O principal foco de nossas equipes foi a aceleração contínua de nossas iniciativas digitais e de tecnologia em todo o mundo, todas voltadas para fornecer aos clientes maneiras novas e perfeitas de acessar nossas marcas", disse o presidente-executivo da Yum, David Gibbs, a investidores em uma chamada para discutir primeiro resultados do quarto no mês passado. "Em alguns casos, isso significa fortalecer nossa capacidade de aumentar as vendas em um ritmo mais rápido e trazer fortes talentos diversificados em tecnologia."

Embora os executivos estejam claramente entusiasmados com a integração da Tictuk e da Kvantum como parte do plano plurianual da Receita para o Crescimento da Yum, outras áreas de negócios estão passando por volatilidade. Em abril, a KFC perdeu a chefe de marketing dos EUA, Andrea Zahumensky, que ajudou a estender uma revitalização criativa da rede de frangos fritos e está procurando ativamente um substituto. A Pizza Hut, um retardatário frequente na empresa antes do COVID-19, viu o CMO George Felix partir para o Tinder apenas algumas semanas antes, em meio a uma revisão da equipe de marketing da unidade. Lindsay Morgan, anteriormente diretora de comunicações de marca, agora é CMO.

Ainda é muito cedo para avaliar o impacto total das recentes manobras de fusões e aquisições e saídas de liderança da Yum em seu marketing. Mas os especialistas apontaram para tendências maiores na categoria de serviço rápido e mudanças nos hábitos de consumo de mídia - incluindo a adoção de pedidos digitais e móveis e aceleração do corte de cabos - que pintam um futuro onde empresas como a Yum poderiam direcionar mais recursos para marketing de desempenho versus mais espalhafatoso estratagemas de construção de marca. O acordo Kvantum, por exemplo, tem como objetivo ajudar a Yum a tomar decisões mais inteligentes e eficientes em torno do planejamento de mídia, acelerando uma estratégia de marketing baseada em dados.

Quando questionado sobre como as aquisições da Kvantum e da Tictuk poderiam impactar as equipes de marketing e os gastos com mídia, um porta-voz direcionou o Marketing Dive para a transcrição da teleconferência.

"Todas as tendências estão claramente voltadas para a mídia baseada na Internet e no smartphone. É para onde o dinheiro está indo e é isso que os consumidores estão usando", disse Robert Kwortnik, professor associado de marketing de serviços do SC Johnson College of Business de Cornell. "As grandes campanhas de funil superior baseadas em marcas não são como se elas fossem embora. Mas se a mudança nos olhos digitais está se movendo em direção à mídia baseada em aplicativos, então o marketing de desempenho faz muito mais sentido."

Transformação tomando forma

Antes da pandemia, Yum fez uma contratação importante, trazendo o CIO do Walmart, Clay Johnson, como diretor digital e de tecnologia, ajudando a supervisionar sua transformação. E em 2018, a Pizza Hut adquiriu a plataforma de software de pedidos online QuikOrder. Um impulso mais concentrado em tecnologia pode ser visto como um longo caminho.

"Honestamente, estou surpreso que não tenha acontecido um pouco antes", disse Kwortnik. "A Yum sempre esteve na vanguarda dos insights do consumidor. Eles usam os insights do consumidor de maneira eficaz, não apenas para o desenvolvimento de produtos, mas também para pensar em como chegar ao mercado, especialmente com suas mensagens publicitárias."

Domino's, one of Pizza Hut's top rivals, stands as a leader in the category thanks to early bets on internal digital and mobile ordering capabilities. Domino's for years has promoted itself as a tech company that happens to sell pizza , but similar modes of thinking have grown common as restaurants contend with COVID-19 restrictions that have driven up demand for contactless sales channels and store concepts that come with safety protocols baked in.

"Domino's remains the gold standard for digital innovation and experience in the restaurants industry," Chelsea Gross, a director analyst at Gartner, said in emailed comments. "While Yum Brands continues to chase Domino's in regards to digital experience, I would argue that Yum would be more successful in developing both their owned, direct delivery as well as their partner delivery services with the recent acquisitions."

On the data and analytics front, Yum plans to use Kvantum's machine learning and econometric modeling solutions to measure campaign effectiveness across owned, paid and earned media channels. On the Q1 call with investors, Gibbs said Yum is already seeing "material improvements" in marketing spending efficiency and same-store sales in markets testing the solution, including Pizza Hut's U.K. and Taiwan divisions. KFC and Taco Bell started using some of Kvantum's offerings in the U.S. at the end of last year.

Tictuk works on integrations for social media and messaging channels, such as WhatsApp, Facebook Messenger, SMS and email, that allow consumers to interact with brands and take actions like placing an order. Tictuk's platform was previously available at about 900 KFC, Taco Bell and Pizza Hut locations outside of the U.S., but Yum plans to scale the offering globally to seize on climbing interest in mobile and digital.

"Those acquisitions are definitely accelerators . If they move the needle there, it will likely build confidence to continue to invest and maybe even acquire more skills."

Neither the Kvantum or Tictuk deal are massive: The companies together account for roughly 40 employees, according to their LinkedIn pages.

"[We're] buying these companies in order to improve our capability and provide services to our franchisees at the lowest possible costs that are really unique proprietary capabilities that we would have. They're not designed to drive a profit for Yum," Chief Financial Officer Chris Turner told analysts. "We think we've really got a great model here when we do these smaller acquisitions, but we can scale them across the world."

Yet, the deals still underpin where Yum is turning its focus as it builds a growth engine beyond the pandemic — one that could include additional M&A, experts suggested.

"Those acquisitions are definitely accelerators," said David Novak, senior partner at brand transformation consultancy Prophet. "It's a pocket of very focused skills that will add value, in the very least, to show where they can go next. If they move the needle there, it will likely build confidence to continue to invest and maybe even acquire more skills."

Striking a balance

While the Kvantum and Tictuk deals may not be the type to break the bank, integration may prove a challenge. McDonald's in 2019 bought the AI firm Dynamic Yield for more than $300 million to support its digital transformation. A Wall Street Journal report from February indicated Dynamic Yield's offerings have frustrated franchisees while failing to realize some bottom-line goals. McDonald's is reportedly mulling selling off parts of the enterprise, the Journal said. That might serve as a cautionary tale for Yum and its marketing teams.

"Friction between traditional marketing teams and new, digital acquisitions is common," Gartner's Gross said. "Digital transformation should support, not contradict, marketing team goals."

Recent CMO departures at Yum are a separate issue, but similarly spell changes for its marketing. Under Zahumensky's tenure, KFC became known for its outlandish creative plays, like an anime dating sim and Lifetime original short film starring brand mascot Colonel Sanders.

"[If] the shift in digital eyeballs is moving toward the app-based media, then performance marketing makes a heck of a lot more sense."

Associate professor, SC Johnson College of Business

Off-the-wall brand-building activations will remain a part of the playbook, experts said, but their share of the marketing mix could change.

"It could get down to, for a CMO, where their wheelhouse is — if they're more out of the advertising and creative space where that's their expertise versus the tech insights space, which is inarguably a different skill set," Kwortnik said.

Kvantum's specialty in AI at the same time heralds more automation for Yum's marketing as the industry at large moves toward a more programmatic mindset. The company is trying to balance that shift with human-led insights. The Kvantum unit will be paired closely with Collider Lab, a consumer insights and marketing strategy consultancy Yum purchased in 2015.

"You still need traditional consumer insight, whether it's focus-grouped stuff or survey-based," Kwortnik said. "If you can bundle and bring some of that intelligence in-house, I think that's a pretty worthwhile investment for a big brand.

"There is this risk of chasing the shiny new thing . especially [with] AI," he added.

What's next

Beyond helping to scale up tech infrastructure, Yum's new assets could be applied in a number of other areas over the long term. Loyalty has become a bigger priority for Taco Bell and Pizza Hut, with the former launching a new program last year.

"There aren't that many companies that have that level of scale across a couple of different specialty categories like they do."

The broader retail category also might serve as an indicator of where Yum is heading. Kroger, the grocer that acquired the majority of data analysis firm DunhumbyUSA in 2015 , has steadily been building out a retail media network to service other advertisers. As the death of the cookie makes first-party data more valuable, other brands, including Walmart and Target, are doubling down on their own bets in digital advertising.

Restaurants wield data in specialized segments like time of day and foot traffic patterns that are valuable to outside brands. It's not out of the question that media networks could be in the cards for a company like Yum, according to Novak, even though restaurants do not currently have as significant a presence in that space.

"They probably could put something together that competes with where Target's going," Novak said. "There aren't that many companies that have that level of scale across a couple of different specialty categories like they do."

Nearer term, differentiating on convenience and speed will be even more critical for the QSR sector with a post-pandemic reopening starting to take shape. The health crisis reset expectations for restaurants, and many consumers — particularly younger cohorts — may hold onto the digital and mobile habits they adopted due to the pandemic. Engaging people on those channels will require a different mindset, including when it comes to marketing.

"They get sticky to an app that they like and become familiar with. If you're not prominently distributing through that delivery app, it's just another channel," Kwortnik said. "That's more of a push [marketing] strategy: Not just getting people to come to the brick-and-mortar stores, but finding a way to push the market through these other channels that, really, QSRs never had to rely on before."


Tracy Skeans Promoted to Chief Operating Officer at Yum! Brands

Louisville, KY, February 2, 2021 – Yum! Brands, Inc. (NYSE: YUM) today announced the promotion of Tracy Skeans to Chief Operating Officer. Skeans, who has been with the Company for 20 years, has served as Chief Transformation and People Officer since 2016. Skeans’ promotion to COO formalizes the expanded role she is already playing to drive cross-brand collaboration on operational execution, people capability and customer experience imperatives that will fuel same-store sales and net-new unit growth. Skeans will retain her current responsibilities as Chief People Officer and continue reporting to Yum! Brands Chief Executive Officer David Gibbs.

“Tracy and I share a people-first vision and passion for elevating the customer and employee experience, which makes her the perfect choice for Chief Operating Officer in our next phase of growth,” said Gibbs. “Tracy has been an invaluable strategic partner to me and our global leadership team as we have navigated through some of the most pivotal milestones in our history, including our transformation to a pure play franchisor in 2019 and more recently the COVID-19 pandemic. Her breadth of experience and strong track record of results through people and executional excellence give the Yum! Brands Board of Directors and me great confidence that she will help us deliver strong performance across our brands and global franchise system in this fast-changing environment.”

“Yum!’s future growth and social impact rely on our ability to collaborate and execute strategies and ideas at scale across our iconic brands and global franchisee base,” said Skeans. “I’m excited to take on this expanded role partnering with David and our global leadership team, as we continue to invest in our people and customer experience, alongside critical areas that will drive future growth and improve franchise unit economics – including technology, innovation and restaurant development.”

Yum! Brands CEO David Gibbs will continue leading the Company’s overarching strategies and maintain his focus on driving global growth and sales and profitability at all Yum! franchise businesses worldwide. In addition to Skeans, Yum! Brands’ functional and brand division leaders will continue reporting to Gibbs, and brand restaurant operations will continue to report to each brand respectively.

Skeans has an impressive tenure of business leadership since joining the Company in 2000, and has expertise driving results at the powerful intersection of talent, culture, finance and strategy. Under her leadership as Chief Transformation and People Officer, in 2020 Yum! integrated The Habit Burger Grill and Heartstyles, a team member leadership development program designed to transform the employee and customer experience, and championed the Company’s Unlocking Opportunity Initiative. Throughout the COVID-19 pandemic, Skeans’ cross-functional and operations leadership was critical in mobilizing Yum! and its brands to protect the health, safety and engagement of corporate and restaurant teams. In 2016, Skeans played a central leadership role in the Yum China spinoff and Yum! Brands’ multi-year transformation strategy to accelerate the Company’s growth by moving to a heavily franchised and more profitable business model – a strategy that was successfully completed in 2019.

Prior to that, she served as President of Pizza Hut International, which at the time was a business of more than 5,900 restaurants across more than 85 countries. In 2013, as Chief People Officer, Pizza Hut, Skeans was one of the key architects of the strategy and structure to separate Yum! Restaurants International into the global brand divisions of KFC and Pizza Hut. Before leading HR, Skeans spent the first half of her career in Finance roles including strategic planning, asset development and accounting at Pizza Hut. In addition to her role at Yum!, Skeans serves on the board of directors for the Brown-Forman Corporation and the Women’s Foodservice Forum.

About Yum! Brands, Inc.
Yum! Brands, Inc., based in Louisville, Kentucky, has over 50,000 restaurants in more than 150 countries and territories, making it a leader in global retail development primarily operating the Company’s brands – KFC, Pizza Hut and Taco Bell – global leaders of the chicken, pizza and Mexican-style food categories. The Company’s family of brands also includes The Habit Burger Grill, a fast-casual restaurant concept specializing in made-to-order chargrilled burgers, sandwiches and more. Yum! Brands was included on the 2021 Bloomberg Gender-Equality Index and in 2020, Yum! Brands was named to the Dow Jones Sustainability Index North America and was ranked among the top 100 Best Corporate Citizens by 3BL Media

Release Notice

The releases contained on this page may contain dated information. Readers are cautioned that the releases on this page are maintained here solely for the purposes of providing historical background about Yum! Brands, its business and product offerings. As the releases may contain dated information, they should not be relied upon as providing accurate or current information. Yum! Brands disclaims any intention or obligation to update or revise any of the information contained in any of the releases on this page, whether as a result of new information, future events or otherwise.


KFC’s Explosive Growth in China

Homogenization has made it easy for fast-food joints to circle the globe, spitting out carbon copies of themselves, their burgers, and their fries along the way. But in the most populous country in the world, a fast-food giant stepped off the conveyor belt and found unprecedented success by being different, not by being the same.

In the Harvard Business School case "Yum! China," professor David E. Bell and Agribusiness Program director and senior researcher Mary Shelman examine how Yum! Brands, the parent company of KFC and Pizza Hut, outperformed McDonald's and became the largest restaurant company in mainland China.

The case describes how Yum! China succeeded and expanded by staying local on many levels. It keeps close ties to the Chinese government, hires local management, sources food from within the country, and changes the menu to suit Chinese tastes and style of eating.

A Matter Of Scale

One key issue the case examines is "how to implement the rollout of a fast-food chain involving so many stores across such a vast—and regionally different—country," says Bell, who teaches the case in the School's annual Agribusiness Seminar.

Both KFC and Pizza Hut restaurants in China differ markedly in many ways from their Western counterparts. And while Pizza Hut has done very well for itself with nearly 500 restaurants in 120 cities (as of December 2010), KFC's performance has been finger-lickin' incredible. Since the first piece of fried chicken (available in dark meat only, to the disappointment of many an American tourist) was served at a Beijing KFC in 1987, the number of KFCs in China has grown to over 3,000, in 650 cities, with one new restaurant opened a day.

"If I could have written any case in the world, this would have been the one I would have picked," says Shelman, a Kentucky native with more than a passing interest in Colonel Sanders. "Not only is this the story of a successful entry into China by a Western company, this case provides a glimpse of how quickly Chinese diets are changing as incomes improve. Because China is so big this has a huge impact on the rest of the global food system. What happens in China, what Chinese people eat, impacts what you and I pay for food."

What happened in China with Yum! Brands, and with KFC in particular, had a lot to do with China division chairman and CEO Sam Su. "He really flexed the model," says Shelman. This was in part due to KFC being owned by PepsiCo when it first came to China. PepsiCo was not a fast-food company, so Su was given more managerial freedom.

Along with being lucky, Su is smart, driven, and visionary—a classic entrepreneur. But he's also humble. "There's no room for ego," Su explained in the case. "China doesn't have the same culture of individualism that is present in the United States."

Su's strategy was that KFC "would not be seen as a foreign presence but as part of the local community… Our opportunity was to take the best ideas from the US fast-food model and adapt them to serve the needs of the Chinese consumer."

Initially this involved hiring the right people. For Su this meant Chinese managers who read and spoke the language, who understood the restaurant business and the Chinese consumer, but who also had experience in the Western way of doing business. "It was a foot in both worlds," Shelman says. "They knew firsthand the Western model but they also understood the challenges of operating in this Chinese, very traditional, very evolving market."

The people Su brought on board were also close in a way Shelman found surprising when she spent time with them when researching the case.

"There was huge camaraderie evident in the way that the top management team interacted with each other … they bantered back and forth and poked fun at each other," Shelman says. "They'd be walking down the hall jostling, pushing, laughing. This is a group that has worked together a long time—unusual in a country where experienced management talent is at a premium ."

It turns out that unusual employee interactions, at least in comparison with Western business decorum, are the norm at Yum! Brands, something Shelman experienced when she accompanied then-COO Mark Chu to one of KFC's Shanghai locations. "You walk into a restaurant and not only do [the employees] recognize him, but they love him as well."

And so the employer-employee relationship has more a feel of family. "In the United States, if you don't show up at work, what happens? You get fired," says Shelman. "In China, where many of the company's 250,000 employees are college students working their first job, it's like, 'Oh we understand that sometimes you feel like skipping class. If you decide to skip work—please call in and let us know, so we can make sure your job is covered.'"

Trained labor, it turns out, is a very valuable asset even in a land of 1.3 billion-plus people.

"Chu's acceptance and appreciation for these young employees is exceptional for Western companies to see," says Shelman. Younger employees, for example, are encouraged to socialize over company-provided video games on their breaks. This practice serves several purposes: It eases the minds of parents anxious about sending their children out into the world, provides crucial social skills for young adults who grew up in single-child households, creates lifelong Yum! Brands customers, and develops a culture of customer service in a country where there was none.

The restaurant management program is similarly focused. "You're a college graduate," says Shelman. "You're recruited for that position. You're very carefully developed to be able to do all these different jobs in the restaurant. And it's perceived as something that you would do your entire life."

Along with training and retaining quality employees, another key factor in KFC's success was Su's early decision to downsize his own career. Originally hired to cover the northern Asia-Pacific region, he departed from the usual managerial growth path of taking on larger geographic assignments and instead argued that he should focus exclusively on China. Early on, he decided that Yum! should develop a national footprint—supported by a company-owned distribution system since third-party suppliers didn't exist—instead of growing in geographic chunks through franchising.

Su sourced products from within China whenever possible. This was no easy feat early on as the supply chain for chicken, for example, included multiple vendors providing a handful of birds each. Food safety is a big concern for Chinese consumers, and it was Su's decision to build the supply chain from the ground to help ensure quality. "We work with our suppliers to build their capabilities. We stress the importance of knowledge transfer, and even arrange for them to go overseas to learn," Su said in the case.

The Chinese Way

"One of the lessons I take away from this case is that to do China, you have to do China," says Shelman. "It's a large, complex, and dynamic market that deserves single-minded attention." That attitude extends from the boardroom of Yum! Brands to the menus in KFC restaurants. A small number of items would be familiar to Western visitors—mashed potatoes, corn on the cob, fried bone-in chicken—but most would not. The Chinese KFC menu may include fried dough sticks, egg tarts (which Shelman raves are "to die for"), shrimp burgers, and soymilk drinks, as well as foods tailored to the tastes of specific regions within China.

The large selection of menu items is meant to appeal to the Chinese style of eating, in which groups of people share several dishes. But it's also part of the "New Fast Food" initiative Su developed in 2005 in response to concerns about the role of fast-food restaurants in the obesity epidemic—concerns that he shares and takes responsibility for. "We have been too greedy, too shortsighted," Su said, referring to the traditional high- volume, low-choice fast-food model.

Su believes that offering a wider variety of foods will help patrons make healthier choices. The KFCs in China have also limited the amount of money saved on combo meals, and have completely eliminated supersized items. Exercise is actively promoted inside the chain as of 2010 the youth programs and competition it sponsored had over 260,000 participants in 438 cities.

KFC succeeded in China both because it was not McDonald's and because in many ways it decided it wouldn't be KFC either—which brings up another key question. "With the benefit of 20/20 hindsight…how do you avoid the mistakes of the American fast-food model?" asks Bell. "Put another way, if McDonald's and KFC were to start over in the United States knowing what they know now, how would their model differ?"


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Why Domino's Spent Millions to Fix Its Pizza

There is a great entrepreneurial story behind Domino's Pizza (NYSE:DPZ) . The company was founded in 1960 by two brothers who borrowed $900 to pay for their first store and used a Volkswagen Beetle to deliver their first pizzas. Today there are more than nine thousand stores around the world, with more than four thousand of them located abroad. Since 2008, Domino's Pizza has experienced massive international store growth, beating the growth rate of competitors Yum! Brands (NYSE:YUM) -- which owns Pizza Hut -- and Papa John's Pizza (NASDAQ:PZZA) .

However, Domino's future in 2010 looked quite bleak. Strong competition, harsh criticism over the taste of its pizzas, and low consumer satisfaction levels were playing against the company's revenue. That's when management decided to adopt a surprising market strategy: admit that its product was awful. The company spent millions in creating a new pizza from the crust up, expanding its menu offering, and advertising the process. The results have been amazing.

Between 2000 and 2013, America's customer satisfaction index score for Domino's Pizza increased from 69% to 81%. More importantly, the company's revenue has also improved significantly. How exactly did Domino's Pizza manage to turnaround its business, though, and what are the company's plans to keep delivering growth revenue in the future?

Source: Domino's Pizza Investor Relations.

A massive business transformation
Domino's amazing turnaround was a result of extensive efforts to improve the company's processes and menu offerings by introducing new recipes, using mobile technology to attract new customers, and improving supply chain management. As a result, the company not only improved its top line performance but also became the fourth largest e-tailer in the U.S.

Domino's main competitive advantage has always been the ability to deliver pizza quickly. In order to implement fast service, however, the company had to rely heavily on frozen, pre-made ingredients. This allowed employees to assemble pizza in record times, but it also had a negative effect on quality. Because of poor quality control, most customers started to recognized Pizza Hut as the best-tasting pizza and relied on Domino's only for quick delivery.

The first task for J.Patrick Doyle, who became the CEO of Domino's in 2010, was to change the company's core pizza recipe. Domino's tested dozens of cheeses and sauces before determining the final ingredients of its new pizza. It carried out blind taste tests with 1,800 random pizza consumers, coming out on top and beating both Pizza Hut and Papa John's by a wide margin.

To market its new pizza, the company implemented an honest marketing campaign that apologized for its old pizzas. To attract new customers, the company developed mobile apps with great user experience, allowing customers to design their own pizzas. To protect its core competence, management began revamping the company's online tracking system to minimize delivery time. The results were astonishing: at the end of the first quarter of 2010, the company posted a 14.3% increase in revenue. Furthermore, since these changes were implemented the company's stock has risen a whopping 400%.

It's all about competitive advantages
Domino's Pizza strategy worked because it focused on building new competitive advantages without losing old ones like its fast delivery service. This strategy allowed the company to deliver great results despite increasing competition.

Notice that the world's third-largest pizza company, Papa John's, is trying to capture market share from Domino's and Pizza Hut by differentiating its pizza with natural ingredients and by offering diversity in its topping options. With 80% of its locations in North America, the company has plenty of growth opportunities available in emerging markets where it is planning aggressive expansion. This expansion is being facilitated by reducing the investment needed to open a franchise restaurant to roughly $200,000.

On the other hand, Yum! Brands recently experienced a tough quarter due to poor sales in China. The company's top line performance and customer confidence were particularly affected by a breakout of avian flu and bad publicity on poultry issues.

My Foolish take
Although the environment remains competitive, Domino's long-term focus on building competitive advantages has allowed the company to develop an economic moat. It not only offers an interesting value proposition, but also has plenty of growth opportunities available since its presence in international markets is still very limited. This is especially the case if compared with Yum! Brands.


Tony Lowings Promoted to KFC Division CEO, Effective January 1, 2019

LOUISVILLE, Ky.--( BUSINESS WIRE )--Yum! Brands, Inc. (NYSE: YUM) today announced the promotion of Tony Lowings, 60, to KFC Division Chief Executive Officer, reporting to Yum! Brands Chief Executive Officer, Greg Creed, effective January 1, 2019. Lowings, a 24-year veteran of the Company, who currently serves as KFC Division President and Chief Operating Officer, will succeed Roger Eaton who is retiring at the end of 2018.

In this new role, Lowings will assume global responsibility for driving the brand strategy and performance of KFC. KFC is the world’s most popular chicken restaurant brand with more than $24 billion in global system sales and more than 21,000 restaurants in over 130 countries and territories as of year-end 2017. General Managers of KFC around the world (including KFC U.S.) as well as leaders of KFC’s global functions, will report to Lowings effective January 1.

“ Tony Lowings is an outstanding leader with deep knowledge of our business and a strong track record of growing KFC’s presence and strengthening the brand’s competitive position with our franchise partners in markets around the world,” said Creed. “ As a proven and highly respected strategic brand builder, high impact operations leader and people grower, Tony is the perfect person to continue elevating KFC into a distinctive, relevant and easy global brand that people trust and champion. I’m extremely confident Tony and his management team will establish a seamless transition and continue to successfully execute KFC’s long-term global growth strategies in partnership with our franchisees.”

Lowings has held a variety of leadership positions at Yum! Brands across finance, operations and general management in several international business units. Prior to becoming President and COO of KFC Division earlier this year, Lowings was Managing Director of Asia-Pacific, a high-growth region for the brand representing 23 markets and comprising more than 50 percent of all KFC Division restaurants. During this time, Lowings provided coaching and support to the KFC business units in India, Thailand, Australia, New Zealand and the Asia franchise business unit. He previously served as Managing Director of KFC SOPAC (Australia and New Zealand) where he was instrumental in growing the business and establishing KFC as one of the region’s most distinctive and unique brands. Lowings’ career at the Company includes roles as Chief Operations Officer of Yum! Restaurants International, Managing Director of Latin America and the Caribbean for KFC, Pizza Hut and Taco Bell and General Manager of KFC and Pizza Hut in Australia and New Zealand.

“ I’m thrilled and incredibly privileged to continue working with our committed KFC leaders and amazing franchise partners to further strengthen and accelerate the development of our powerhouse global brand,” Lowings said. “ KFC is an iconic, well-loved brand with millions of fans and I couldn’t be more excited about its future.”

Roger Eaton has been with Yum! Brands and KFC for more than 20 years, leading the KFC brand globally since 2014. Throughout his successful career with the Company, he has held a number of leadership positions including Chief Operations Officer of Yum! Brands, Chief Executive Officer of KFC U.S., Chief Operating and Development Officer of Yum! Brands and Senior Vice President/Managing Director of Yum! Restaurants International South Pacific (SOPAC), among others.

“ I want to thank Roger Eaton, a dear colleague and friend to many, for his tremendous service, dedication and significant contributions to our business over the past two decades,” said Creed. “ Roger’s imprint on our culture, people and the KFC brand is vast and his legacy is lasting. While we will miss Roger, he’s earned this next phase of life and we wish him well as he spends time with his wife Debbie and children Pierce and Georgie.”

KFC, a subsidiary of Yum! Brands, Inc. (NYSE: YUM.), is a global chicken restaurant brand with a rich, decades-long history of success and innovation. It all started with one cook, Colonel Harland Sanders, who created a finger lickin’ good recipe more than 75 years ago, a list of secret herbs and spices scratched out on the back of the door to his kitchen. Today KFC still follows Colonel Sanders’ formula for success, with real cooks breading and freshly preparing delicious chicken by hand in more than 21,000 restaurants in over 130 countries and territories around the world.

Yum! Brands, Inc., based in Louisville, Kentucky, has over 45,000 restaurants in more than 140 countries and territories and is one of the Aon Hewitt Top Companies for Leaders in North America. In 2018, Yum! Brands was recognized as part of the inaugural Bloomberg Gender-Equality Index, named to the Dow Jones Sustainability North America Index and ranked among the top 100 Best Corporate Citizens by Corporate Responsibility Magazine. The company’s restaurant brands – KFC, Pizza Hut and Taco Bell – are global leaders of the chicken, pizza and Mexican-style food categories. Worldwide, the Yum! Brands system opens over seven new restaurants per day on average, making it a leader in global retail development.


UNLOCKING POTENTIALFOR YUM!

was a truly historic year for Yum!. We successfully completed our three-year transformation and delivered on all of our bold commitments. Plus, we surpassed two milestones that are a testament to Yum!’s incredible scale as we eclipsed $50 billion in system sales and marked the opening of our 50,000th restaurant. None of this would have been possible without our unrivaled culture and talent and over 2,000 franchisees who run 98% of our restaurants globally and employ more than 1.5 million restaurant team members. Because of our journey to become more focused, franchised and efficient, we are well-positioned to accelerate growth and improve franchise unit economics over the long term.

Our new Recipe for Growth and Good will Unlock our Potential and reflects the importance of collaboration as we continue to build the world’s most loved, trusted and fastest-growing brands.

Our Recipe for Growth, using our four key growth drivers, is the foundation upon which our sustainable, long-term results are being built. These growth capabilities, outlined below, are the key drivers of samestore sales and net-new unit growth and serve as our guiding principles in all business decisions.

  1. Unrivaled Culture and Talent. We will leverage culture and people capability to fuel brand performance and franchisee success.
  2. Unmatched Franchise Operating Capability. We will recruit and equip the best restaurant operators in the world to deliver great customer experiences.
  3. Relevant, Easy and Distinctive Brands. We will innovate and elevate iconic restaurant brands people trust and champion.
  4. Bold Restaurant Development. We will drive market and franchise unit expansion with strong economics and value.

Our Recipe for Good is focused on leading with socially responsible and sustainable stewardship of our food, planet and people.

  1. Food: Serve delicious food people trust.
  2. Planet: Grow sustainably.
  3. Pessoas: Unlock potential in people and communities.

I firmly believe our culture is a competitive advantage for Yum! With culture as the driving force behind our results, I’m pleased to share the following highlights from 2019:

  • Our worldwide system sales grew 9%, led by 10% growth at KFC, 9% at Taco Bell and 8% at Pizza Hut.
  • Our same-store sales grew 3%, led by 5% growth at Taco Bell and followed by 4% at KFC with Pizza Hut even for the year.
  • We achieved net-new unit growth of 4%, including 2,040 net-new units, which represents a 70% increase versus 2016 when we began our transformation. We opened, on average, 9 gross restaurants per day in 2019.
  • We ended the year with over 50,000 global restaurants in approximately 287 brand-country combinations.
  • estamos 98% franchised, with 913 company units as of the end of 2019.
  • Our core operating profit grew 12%.
  • We returned $1.3 billion of capital to shareholders through share repurchases and dividends.
  • KFC is &ldquoAlways Original&rdquo. KFC continued to bolster its brand positioning and beloved core menu items with innovative new products. We remain dedicated to making the brand R.E.D. &ndash relevant, easy and distinctive &ndash by investing in innovation, technology and enhanced asset formats. KFC now delivers from 15,000-plus restaurants across more than 90 countries.
  • Pizza Hut continued its commitment to ensure that every customer has a Hot, Fast and Reliable experience around the world by making improvements in food quality, speed of service and loyalty programs as well as upgrading its technology for online ordering and delivery.
  • Taco Bell truly is a Category of One for Everyone. 2019 was the brand’s eighth consecutive year of positive same-store sales growth, a testament to the strength of the leadership team and its partnerships with franchisees. In addition to a relentless commitment to value and innovation for which Taco Bell is known, I am particularly excited that 2019 marked the completion of the nationwide kiosk rollout to nearly 6,500 restaurants and that Taco Bell delivery is available in over 5,100 restaurants across the U.S. through our strategic partnership with Grubhub.

In closing, 2019 marked the successful conclusion of our massive transformation, and we began 2020 with the exciting news that we are adding The Habit Burger Grill to the Yum! family. This deal should enable us to offer an exciting new investment opportunity to our existing franchisees and expand an award-winning, trend-forward brand through the power of Yum!’s unmatched scale.

That said, the COVID-19 (coronavirus) pandemic continues to rapidly evolve, and our No. 1 priority is the health and safety of our employees, franchisees and customers. We are closely monitoring the situation and the ever-changing intelligence from public health, travel and national security authorities in countries where we operate to ensure we protect our people, customers and brands. With our franchisees, we have industry-leading action plans, standards and policies in the restaurants to prevent and limit the spread of COVID-19. As the world’s largest restaurant company, our customers span ages, backgrounds and borders, and we remain committed to serving them in a way that protects their health and safety. Times like these are a reminder that we are all globally connected and each have a role to play in helping others. At Yum!, we are committed to doing just that.


Global Citizenship & Sustainability Strategy

Yum! Brands is committed to delivering on our promises to our most important stakeholders &mdash enhancing the customer experience, improving restaurant and franchise profitability, increasing employee engagement and rewarding investors and shareholders.

Our Citizenship & Sustainability priorities will concentrate on advancing progress and results in the most critical parts of our business: feeding people and being transparent about what&rsquos in our food, choosing responsible suppliers, operating our restaurants efficiently, hiring and developing the best talent in an inclusive workplace, and giving back to our communities.

As a globally franchised business, Yum! views franchisees as essential partners in the execution of our Citizenship & Sustainability priorities concerning our food, planet and people.

As a global restaurant company, we are well-positioned to address numerous United Nations Sustainable Development Goals, such as Zero Hunger, Decent Work and Economic Growth, Responsible Consumption and Production, and Climate Action.


Assista o vídeo: 4 Estratégias de Crescimento (Dezembro 2021).